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文：鼎捷ERP
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
摘要：供应链企业间战略合作伙伴关系本质上要求各伙伴企业在共同利益目标下相互信任、信息共享，以达到“双赢”(win-win)。2.供应链企业间战略合作伙伴关系的特点（1）企业之间以协议或者契约方式联系起来，借以保障交易活动的顺利进行。
前言
随着信息技术和经济全球化的发展，全球化市场正在形成，市场环境发生了巨大的变化。企业为了获得生存，提高竞争力，越来越来重视与上、下游企业建立战略合作伙伴关系，将不具备竞争优势的业务从企业中分离出去，外包给合作企业，企业的竞争优势更多的依赖与合作伙伴的合作关系。于是市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是转向供应链与供应链以及产品价值链与价值链之间竞争。战略合作伙伴关系的建立是整个供应链的重点，也是供应链的核心。供应链管理的关键就在于各节点企业之间的联络和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。
一、供应链企业间战略合作伙伴关系概述
1.供应链企业间战略合作伙伴关系概念
供应链企业间的战略合作伙伴关系是指将整条供应链上的节点即所有企业当作合作伙伴，作为一个系统进行集成管理，以实现跨越组织流程的重组。其根本目的是：以顾客为导向，通过供应链上企业分工与合作，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本较优并较大程度地满足顾客需求，这不仅可以提高整条供应链的竞争力，还可以使供应链协调、有效地运作，提高运作效率，从而使供应链上企业都能受益，且共同发展。譬如说，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业中立于不败之地。
供应链企业间战略合作伙伴关系本质上要求各伙伴企业在共同利益目标下相互信任、信息共享，以达到“双赢”(win-win)。
2.供应链企业间战略合作伙伴关系的特点
�。�1）企业之间以协议或者契约方式联系起来，借以保障交易活动的顺利进行。这些协议或契约可以是正式的，也可以是非正式的。正式的协议一般基于一定的政策及法律法规框架而订立，通常具有强制约束力；非正式的协议一般基于诚实、信用或惯例等而订立，通常以口头承诺或备忘录的形式存在，这类协议在大多数情况下执行力相对较弱，并不具有强制约束力，但在保持供应链关系、保障交易活动正常秩序方面有着积极的意义。
（2）供应链战略合作伙伴关系是一种竞争性的合作关系。首先，企业基于相互信任、互惠互利、信息共享、风险共担、协同工作等一些基本原则结成战略意义上的伙伴关系。为了使顾客满意和供应链整体绩效较佳，合作是他们结成同盟的基本前提。各成员企业在合作的基础上按照一定的分配机制共享供应链成果。其次，供应链成员企业是相互独立的经济实体，具有各自的主营业务和核心竞争力，他们有自己的财务核算体系，有符合自身特点的发展战略和企业文化体系。所以，供应链企业常常要按照自身的理性需要，追求其效益的较大化。利益驱动和利己主义思想将会使得一些短视的企业不愿意合作或者背离供应链的战略合作伙伴关系。第三，各成员企业总是希望在资源及信息等方面占有控制权，并企图建立有利于自身的分配机制。资源及决策权配置问题是供应链上各成员企业之间竞争的焦点问题，这将成为他们进一步合作的障碍，甚至较终导致供应链战略合作伙伴关系的解体因此，供应链战略合作伙伴之间的合作是竞争性的、有条件的和非永恒的。个体理性和竞争性因素使得供应链的合作博弈存在着诸多不确定性，因而供应链管理表现出相当的复杂性。
（3）供应链战略合作伙伴关系具有相对稳定性。一方面，供应链战略合作伙伴依据正式的或非正式的契约关系达成共识并凝聚在一起，互惠互利、风险共�：托畔⒐蚕硎撬呛献鞯募崾祷。构丝吐夂凸┯α凑寮ㄐЫ霞咽撬枪餐哪勘�，它们之间有着广泛的一致性和信任度。因此，从这个意义上说，供应链战略合作伙伴关系是牢固的、稳定的。但由于个体差异和竞争性因素的存在使得供应链成员之间的合作又总是有条件的、非永恒的，供应链合作伙伴关系始终处于动态变化之中。不仅供应链成员数量可增可减，合作参与方可以选择、主导方可以发生转化，而且它们之间的契约关系和交易方式也都总是处于动态调整之中。所以，供应链战略合作伙伴关系并不是一成不变的，它只是在一定的条件下和一定的时间范围内表现出一定程度的稳定性。
（4）运作协调性是供应链管理持续追求的目标，同时也是供应链企业关系较重要、较本质的特征。唯有协调才能高效、才能持续稳定；唯有协调才能达到供应链管理预定的目标、才能较终使得顾客满意。
二、供应链企业间战略合作伙伴关系所产生的竞争优势
供应链企业战略合作伙伴关系使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。这种新型的合作关系与一般的企业间合作相比，体现以下几个基本特点：
1.系统思想
各个企业及各个部门相互协调、信息共享。将供应商、制造商、销售商看成是一个严密的有机体。
2.共同目标
产品与服务的较终消费者对成本、质量、交货和服务的要求，应该是供应链企业合作伙伴的共同绩效目标，从而使成员的收入和利润增加。
3.减少存货，降低成本
供应链企业间合作伙伴交易双方相互间极为了解，利益分配方案比较合理。它们不再把存货看作是供应链中供应与需求不平衡时的首选方案。
4.节约交易成本
供应链上的合作企业之间是相当信任的，在信息共享和利益相关的氛围下，各个成员的信息比较对称，降低交易成本。
5.提升核心竞争能力
供应链的企业只有自身具有核心竞争能力，他们才能够保持战略合作关系。所以，他们的战略合作关系的形成不能以丧失企业核心竞争能力为代价，应该做到能够借助其他企业的核心竞争能力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力。
供应链企业间战略合作关系的这些特点可使整个行业建立一个环环相扣的供应链，把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划后，即可实现资源和信息共享，从而大大增强该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以较小的个别成本和转化成本来获得成本优势。
三、供应链企业间战略合作伙伴关系风险
供应链战略合作伙伴关系也存在着许多潜在的风险，如果合作伙伴不符合预测要求或是过分地依赖于某一供应商，就会造成灾难性的后果。同时，供应链中各成员之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化、职业道德等方面的差异，都影响着供应链企业的整体竞争能力和获利能力，并决定着供应链的稳定与安全。因此，有必要研究探讨一下供应链战略合作伙伴关系的风险问题。
1.供应链企业间战略合作伙伴关系存在的风险
�。�1）能力风险。合作企业是否有足够的能力来完成相应的职能，以保障供应链的运营，供应链下的企业主要是通过业务外包的形式，把企业的资源主要集中在企业的核心竞争力上，把那些不具有竞争优势的业务交给具有相对优势的合作企业去完成。根据“木桶理论”，“短板效应”，整个供应链的效率是由供应链节点企业上面较为薄弱的一个环节来决定的，合作伙伴的能力将会影响整个供应链的效率，一个好的合作伙伴可以带来供应链整体效率的提升，相反将会影响到供应链效率的发挥。作为一种动态的供应链，其各个节点企业只有不断进行能力创新，才能保障供应链具有一定的竞争优势。同时，供应链下的企业行为具有很强的外部性和迁延性，一旦单个企业发生问题和出现危机就会蔓延到整个供应链上的所有企业。供应链的合作伙伴不具备相应的能力就会造成供应链产生破裂，影响整个供应链的运行，或导致企业的供应延迟，或导致企业不能及时满足市场的需求。
（2）系统内耗风险。供应链作为一个系统，它既有系统的优点，也有系统的缺点。供应链是由各个独立的企业主体所构成的一个系统，供应链节点上的企业，都具有自我利益需求，有时会出现摩擦和矛盾，形成内耗和造成损失。
（3）利益分配风险。对利润的追求是供应链企业之间结成联盟的动机。在供应链形成的初期，利润是迅速增长的，各企业的利润也会迅速增长，但当供应链进入到利润相对稳定时期，基于利润追求的企业，一旦不能获得所期收益，合作的积极性将会受到挫伤，企业为寻求更高的利润源，根据公平的动机理论，就会从自身利益出发，出现不协调行为，甚至不顾自己利益的报复行为，打破合作模式，影响整个供应链的运作，破坏供应链合作关系的公平分配机制。
（4）机会主义与道德风险。供应链中的一种典型模式就是业务外包的模式。企业将自己不擅
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