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联系我们项目范围的确认、控制等
文：鼎捷ERP
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
摘要：范围控制的主要输入是项目范围说明书、项目范围管理计划、WBS和WBS字典、绩效报告、工作绩效信息以及批准的变更请求。范围控制的输出包括请求变更、推荐的纠正措施以及对项目范围说明书、WBS和WBS字典、范围基线、组织过程资产和项目管理计划的更新。
5．5 范围确认
创建一个优秀的项目范围说明书和项目的WBS是很困难的。然而，确认项目范围并较小化范围变化尤其对于IT项目来说是更加困难的。有些项目组从项目开始就知道项目的范围不明确，他们必须和项目客户一起密切合作，设计和生产各种不同的可交付成果。在这种情况下，项目组必须开发出针对范围确认的过程，从而满足项目的特定要求。开发仔细的范围步骤可以确�？突У玫剿窍胍模毕钅孔橛凶愎坏氖奔浜妥式鹑ブ圃炱谕牟泛头�。
错在哪里？
尽管项目范围很好的定义了，很多IT项目仍然遭遇着范围蔓延(scopecreep)——项目范围不断扩大的趋势。历史上有很多可怕的故事都是描述IT项目由于范围问题诸如范围蔓延问题而较终失败。由于这个原因，确认项目的范围并开发一个控制范围变化的过程是非常重要的。项目的范围过于宽泛和宏大将导致严重的问题+一家大型制药厂曾经由于范围蔓延和过分强调技术的重要性而破产；这家公司名为得克萨斯州FoxMeyer制药厂。在1994年，公司的CIO发起了广个6 500万美元的系统项目，目标是对公；司的核心操作进行管理，然而，他不愿意将事情做得简单化。公司花费了近1千万美元财买了较新的硬件和软件，同时将这个管理项目签给了÷家名声显赫《也很贵)的咨询公司。这个项目包括建造一间价值1 800万美元的机器人仓库，根据业内人士的评论，这间仓库看上去好像科幻电影中描述的一样。这个项目的范围变得越来越大，也越来越不切合实际。精心制作的的仓库没有按时完工，新系统导致了错误的定单使得FoxMeyer制药厂在过量运输上遭受了超过1 500万美元的未收回成本。在1996年7月，公司为它的第四个财政季度承担了3400万的费用，并于同年8月宣布破产。
另一种IT项目范围问题的主要来源是缺少用户参与。例如，20世纪80年代末期，一个专门从事防御电子设备、IT和高级飞行器厂造船厂和空间技术生产的公司NorthropGrumman成立了一个项目小组，项目小组认为能够也应该设计流程将政府的建议自动审阅并通过。项目组建造了一个强大的工作流系统管理整个过程。遗憾的是；系统的较终用户是空间工程师，他们喜欢工作在一个特别随意的环境中。他们将这个系统评论为“纳粹系统’’，并拒绝使用。这个例子说明一个浪费数百万美元巨资的IT项目开发了一个较终用户不会去使用的系统。
不按照好的项目管理过程进行和使用非定制的软件通常会导致范围问题。位于加州WoodlandHill的21世纪保险集团支付了计算机科学公司1亿美元用于开发管理业务应用的系统。这个系统包括管理保险政策、账单、产权和客户服务。五年之后，这个系统仍然在开发中，并且只能用来支持公司2002年全部业务的不到2％的业务量。企业应用咨询公司(EAC)的分析师JoshuaGreenbaum，将这个项目称为“巨大的灾难”，并同时置疑这家保险公司“管理一些目前常见流程’’的能力，他说， ‘‘我对于他们找不到任何非定制的组件或是低风险的途径来建造他们所需要完成的项目感到吃惊’’。
范围确认(scopeverification)是指干系人对于整个项目范围的正式验收。这份验收通常通过客户审查实现，并在关键可交付成果上签字。要形成正式的项目范围验收，项目组必须就项目产品和过程建立清晰的记录，从而可以评价这个项目是否正确地令人满意的完成了。为了较小化范围变更，进行一个良好的项目范围确认是至关重要的。
范围确认的主要输入是项目范围说明书、WBS字典、项目范围管理计划以及可交付成果。进行范围确认的主要工具是检查。在工作提交之后，客户、发起人或用户对其进行检查。范围确认的主要输出是被接受的可交付成果、请求变更以及建议的纠正措施。例如，假设Kim的团队成员将升级的计算机作为IT升级项目的一部分提交给用户，某些用户可能会抱怨，因为这些计算机没有他们需要的特殊的用于医学的键盘。适当的人员将评审这一变更请求并采取合适的变更措施，如获得发起人的批准以购买这种特殊键盘。
5．6 范围控制
正如在第4章中所讨论的综合变更控制，项目中的变更是不可避免的，特别是IT项目中的范围变更。范围控制(scopecontr01)涉及对项目范围变更的控制。用户通常对于屏幕如何呈现或者真正需要什么功能来提高业务绩效并不确定。开发者对于如何解释用户需求也不确定，同时他们还需应对不断变化的技术。
范围控制的目标是影响导致范围变更的因素，确保变更按照综合变更控制中开发的过程来处理，当变更出现的时候进行管理。如果首先对于范围定义和确认做得不好，就不可能做好范围控制。没有对就要进行的工作达成一致或者发起人没有对于提出的工作进行验收，怎么可能防止范围蔓延呢?你还需要开发一个用于请求和监视项目范围变更的过程。应该鼓励干系人提出对于整个项目有益的变更，而不鼓励他们提出不必要的变更。
范围控制的主要输入是项目范围说明书、项目范围管理计划、WBS和WBS字典、绩效报告、工作绩效信息以及批准的变更请求。如第4章所述，进行范围控制的两个重要工具包括一个变更控制系统和配置管理。其他工具包括重新规划项目范围和进行偏差分析。偏差(variance)是计划的与实际的效果之间的区别。例如，你可以衡量成本偏差和进度偏差，详见第7章项目成本管理。范围控制的输出包括请求变更、推荐的纠正措施以及对项目范围说明书、WBS和WBS字典、范围基线、组织过程资产和项目管理计划的更新。
表1-2列举了帮助IT项目成功进行的10个首要因素。其中4个是和范围确认和控制相关的：用户参与、明确的业务目标、项目范围较小化和明确的基本需求。因此，为了避免项目的失败，IT项目经理和他们的团队必须要对用户的输入进行改进，同时减少不完善的和变更的需求和规范。
5．6．1 改善用户输入的建议
缺少客户输人的信息将导致管理范围蔓延以及控制变更的问题。如何才能管理好这么重要的问题呢?下文是改善用户输入的一些建议：
●针对IT项目开发一个良好的项目选择过程。坚持所有的项目必须在客户方有一个发起人。这个发起人不应该是IT部门的，也不应该是项目经理。让项目信息包括项目章程，项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典等在组织内易于使用。让基本的项目信息可用是为了避免重复劳动和保证大多数重要的项目有人在做。
●让用户参与项目组。一些组织要求项目经理来自项目的业务领域而不是IT小组。一些组织任命双项目经理管理rr项目，一个经理来自IT领域，另一个来自主要的业务团体在大型IT项目中，用户应全职分派到项目中，在小型IT项目中，用户以兼职形式任职美国西北航空公司ResNet项目(查看本书的网站中完整的案例内容)的关键成功要素就是培训订票代理(用户)，让他们决定如何为新订票系统撰写程序。由于销售代理对于业务运营非常熟悉，他们可以提供出色的信息输入同时创建大部分的软件。
●按照指定的日程表召开例会。定期开会给人的感觉是很正常的，然而很多丌项目的失败原因就在于项目成员没有能够和用户进行定期的信息交换。他们认为掌握了用户的需求，不需要用户的反馈信息。为了鼓励交互正常进行，用户应该在出席会议的关键可交付成果上签字。
●经常向用户和项目发起人提交信息。如果是协同软件或是硬件，首先要确认它们能够正常运行。
●不要承诺提交在特定时间框架内不能提交的物品。确保项目的时间安排允许足够的时间来生产可交付成果。
●让用户和开发者一起工作。人们通常在彼此接近之后才会互相了解得更加深人。如果用户不能在项目周期内和开发者一起进行，那么他们应该专门安排一些时间进行面对面的交流。
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在IT项目中有些请求变更是期望发生的，但是很多项目都有太多的请求变更发生，尤其是项目生命周期的后面阶段出现时，往往难以执行。以下为改善这一需求过程的建议：
●制订并遵循需求管理过程，这个过程包括了初步需求确定程序(参看推荐读物有关Ro—bertson的管理需求详细信息的文献)。
●使用诸如原型开发、用例建�：土嫌τ蒙杓频燃际趵闯沟桌斫饪突У男枨�。原型开发(prototyping)是指开发系统或者系统的某些方面的可运行的复制品，以帮助定义用户需求。这些工作的复制品可以是小册子或者可交付使用系统增加的组件。原型开发是一个获取需求理解、决定需求可行性和解决用户界面不确定性的有效工具。用例建模是一种识别业务事件、启动者及系统响应方式的过程与建模的过程。这是一个理解信息系统需求的有效工具。联合应用设计(JAD)使用高度组织化并精深的工作站将项目干系人结合在一起——发起人、用户
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