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文：鼎捷ERP
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
摘要：在成本加固定费合同(costplusfixedfee(CPFF)contract)里，买方付给供应商正常的 绩效成本加上一笔固定费用，该费用通常基于估计成本的一个百分比。例如，一个独立的计算机咨询师可能和一个公司签一个合同，包括80美元／小时的报酬，加上提供给项目特定的材料所需要的1万美元的固定价格。
12．2 采购计划
采购计划涉及识别哪个项目能够通过使用外部组织的产品或服务较好地满足项目的需求。包括确定是否要采购，如何采购和采购什么，采购多少和什么时候采购。这个采购计划的重要输出是组织做出自制／外购决策。自制／外购决策(make-or-buydecision)指组织决定是在组织内部制作某些产品或完成某种服务好呢，还是从组织外部购买这些产品或服务更加符合组织的较大利益。如果没有必要从组织外部购买产品或服务，就没有必要开展其他采购管理过程了。对许多项目来讲，适当地外包一些IT功能可能是一项很棒的投资，正如以下“对在哪里?”中听展示的范例那样。
对在哪里？
Boms公司是英国诺丁汉的一家医药和卫生保健公司，在2002年10月把IT系统外包给了IBM。Boots公司同IBM签了历时10年、价值11亿的合同，预期比自己运营系统要节约20 390万美元。IBM管理和开发了Boots公司的系统架构，如发言人FrancisThomas所言，“从主机到1 400家店的收款台，一直到我桌面上的计算机”。400多名Boots的员工关系转移到了mM，但是继续为Boots总部工作，同时还引进了IBM的外部员工。Thomas补充说，‘‘很棒的是，如果mM在新加坡有一位专家，而且我们需要，我们就能把他借来三个月。这样能使我们的开销控制在一个平稳的水平。”
恰当的采购计划和起草良好的合同也能给组织节约数百万美元。很多公司通过集中采购产品，如个人计算机、软件和打印机等来赚取特殊的价格折扣。例如，在20世纪80年代中期，美国空军签署了一个历时5年、价值数百万美元的合同来将巧个空军指挥基地的系统自动化6项目经理和合同主管决定允许对工作站和打印机等一些合同需要的资源采取单位定价策略。通过不要求所有东西都以一个固定的价格的谈判，胜出的供应商把较终出价降低了4 000多万美元。
采购计划需要的输入包括项目范围说明书、WBS和WBS字典、项目管理计划和企业环境因素信息以及组织过程资产。例如，一个大型的制衣公司可能考虑外包公司为它的国际贸易和营销部门提供笔记本电脑的派送、维护和基本的用户培训等方面的支持。如果供应商能够以合理的价格提供良好的服务，·就有理由外包，因为这样就能降低制衣公司的固定和周期性费用，让他们把精力集中到服装销售这一核心业务上。
重要的是，要理解为什么公司想要采购商品或服务，以及计划采购需要的输入是什么。在开篇案例中，Marie的公司雇用外部咨询师来帮助完成操作系统移植项目、是因为在短时间内需要这些特殊技能的人才。这是许多IT项目的普遍需求。临时雇用技术熟练的咨询师来完成特定任务比全时雇用或保留员工更有效。
然而，明确地定义项目范围、产品、服务或要求的成果、市场条件、约束和假设条件也很重要。在Marie的案例中，项目范围和要求的服务相对清晰，但是她的公司可能没有充分地就使用外部咨询师进行讨论或记录市场条件或者约束和假设条件。是否有许多公司像他们那样提供咨询师来做操作系统转换项目?项目小组有没有调查提供咨询师的公司背景?他们有没有为使用外部咨询师列出重要的约束条件和假设条件，例如限定咨询师完成转换项目的时间或派遣到这个项目中的咨询师的较低工作经验?这些是签订外部协议需要满足的重要前提条件。
12．2．1 制订采购计划的工具和技术
一些工具和技术能帮助项目经理和他的团队制订采购计划，包括自制／外购分析、专家评判和合同类型。
自制／外购分析
自制／外购分析是用于决定一个组织应该自己生产特殊产品或服务，还是外购的常规管理方法。这种形式的分析涉及估算内部生产产品或服务的成本，和外包的成本进行比较。考虑有1 000个带笔记本电脑的全球销售员工的公司。通过使用自制／外购分析，此公司可以比较使用内部资源提供服务的成本和从外部资源购买服务的成本。如果供应商出价比内部估算低，则公司确实应该考虑外包培训和用户支持服务。
许多组织也使用自制／外购分析来决定是否为一个特定的项目购买或租用某些东西。例如，有一个项目需要一台设备，价格是1．2万美元。假设每天的运营费用是400美元。假设你能够以800美元／天的价格租到同样的设备，其中包括运营费用。你可以列出一个方程，即购买花销等于租用成本，来决定购买还是租用设备比较实惠。在这个例子里，d等于你需要这件设备的天数。公式是：
$800d=$12 000+$400d
两边各减去$400d，得到：
$400d=$12 000
两边都除以$400后，得到：
d=30
这意味着30天内购买成本等于租用成本。如果你需要这台设备少于30天，租用会更经济。如果你需要这台设备多于30天，你就应该购买它。
专家评判
在制订采购计划中，组织内部和外部的专家能够提供极好的建议。项目组需要经常咨询组织内部专家的意见作为有益的业务实践。内部专家有可能认为上例中的公司不能为1 000个笔记本用户提供优质的培训和用户支持，因为服务的对象众多，这些人的技术水平参差不齐而且分布在世界各地.公司的专家可能也知道他们大多数竞争对手也外包这类工作，而且知道谁是合格的外包商。因为外包合同是法律协议，所以咨询法律专家也很重要。
公司外部专家包括潜在供应商管理本身，也能提供专家评判。例如，卖方可能建议销售人员自己以优惠价买笔记本电脑。这个选择能够解决雇员流动的问题——离职的员工可以保有自己的笔记本电脑，新的员工可以通过这个程序买笔记本电脑。内部专家接下来可能会建议员工接受一份技术奖金来抵消额外的开销。内部和外部专家的评判都是做很多采购决策的宝贵资源。
合同类型
合同类型是一个重要的考虑内容。不同类型的合同应当用在不同的场合。三个主要的合同类型是固定价格合同或总付合同、成本补偿合同和时间与材料合同。根据特定采购需要，一个合同实际能够包括所有这三种类型。例如，可以和卖方签订一个合同包括采购特定硬件的固定价格或总价，有些服务是基于成本补偿来支付，其他服务是基于时间和材料来支付费用。项目经理和他的团队必须理解和决定使用哪些方式来满足项目特定的需要。理解什么时候和如何利用合同中的单位定价也是很重要的。
固定价格或总付合同(fixed-priceoflump-sumcontracts)是对明确定义的产品或服务规定固定总价的合同。由于价格已经预先确定，买方在这种形势下承受的风险较少。卖方经常要进行估算以降低风险，从而使得价格仍具有竞争力。例如，一个公司签订了一个固定价格合同，购买100台能够达到一定打印分辨率和速度的激光打印机，并且希望在两个月内送达某个地点。在这个例子中，商品和交付日期已经明确决定。几个卖方可以产生一个完成该工作流的固定价格估计。固定价格合同可能也会包括达到或超出项目预期目标的奖励条款。例如，合同可能包括如果激光打印机在一个月内送到的奖励费用。严格固定价格(FFP)合同对买方来讲风险较�。浯问怯薪崩墓潭鄹�(FFI)合同。
成本补偿合同(cost-reimbursablecontracts)包含向供应商支付直接与间接实际成本的合同。第7章中提到的直接成本指的是项目中直接同产品和服务相关的成本，通常能够追溯到项目的成本效益。间接成本是指项目中不直接同产品或服务相关，但是同项目开展间接相关的成本。这些成本通常不能追溯到成本效益。例如，付给直接在项目中工作的员工的工资、购买硬件和软件的费用是直接成本；所提供的工作场地的电费、自助餐厅等，是间接成本。间接成本通常以直接成本的百分比计算。成本补偿合同通常包括利润百分比、达到或超出项目目标的奖励。这些合同通常用于提供产品或服务、并且包含新技术的项目。比起固定价格合同，成本补偿合同使买方承担更多的风险。有三种类型的成本补偿合同，以买方风险从低到高排序包括：成本加奖励费合同、成本加固定费合同以及成本加成本百分比合同。
·在成本加奖励费合同(CPIF)里，买方付给供应商正常的绩效成本加上预先商定的费用和奖金。如果较后的成本低于预期成本，买方和供应商都根据预定的共享比例在成本节约中获得奖励。例如，项目的预期成本是10万美元，付给供应商的费用是1万美元，奖励分配比例为85／15，即买方获得85％的未定部分，供应商获得15％的未定部分。如果较后的价格是8万美元，即节约了2万美元。那么付给供应商的是较终成本和费用再加上3 000美元的奖励(2万美元的15％)，总补偿金额是93 000美元。
·在成本加固定费合同(costplusfixedfee(CPFF)contract)里，买方付给供应商正常的绩效成本加上一笔固定费用，该费用通常基于估计成本的一个百分比。除非合同的范围发生变化，否则，这个费用是不会变化的。例如，假设项目的估计成本是10万美元，固定费用是1万美元。如果合同实际成本升到12万美元，而且合同没有变化，承包方将仍旧收到1万美元的固定费用。&nbs
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