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文：鼎捷ERP
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
摘要：项目经理和参与者面临的许多挫折均是由拙劣的需求引起，建议许多组织需要改进方法，规定什么是问题范围‘‘之内’’和“之外’’的分界线。项目时间管理的技术和技能包括定义工作活动、活动排序及估计活动的持续时间，并将这些综合为时间进度计划。
项目管理成熟度
人类很早以前就已经开始履行和管理项目。人们用惊异的目光观看基于项目的人造奇迹——既从早期文明社会又从现代。是“项目管理”常常创造这些奇迹吗?在某种意义上，答案是肯定的。历史说明了人们在他们的计划和推理实践中使用许多先进的洞察力。尽管如此，我们仍会情不自禁地想象出一个兽性的工头用鞭子监督畏缩的劳动者工作，我们也清楚这种强制的力量在今天的组织中是不适当的“人的技能”。
在第二次世界大战后的30年中，人类发现了规模经济和集中的“主机”计算能力，这导致了任务时序安排、评估和资源管理的成熟技术的发展。“项目经理”通常是用训练和愿望去使用这个系统的唯一的人，这促使许多人把项目经理认做“进度技工”。信息技术的使用对项目管理仍然很重要，因为它改变甚至消除了许多中间管理角色。组织有规则地被分散和覆盖了更多的网络。现在任何有访问权限的人都能够看到和下载项目文档，来代替等待来自他的经理的指示。信息技术允许所有的项目团队成员多任务化并且用多种不同的方法完成许多工作活动。这导致了更多的授权和对结果更多的责任。项目经理是我们注意到的帮助团队达到结果的人。
近年来，流行的说法是项目管理是“非主要的(附属的)职业”，但是那种情况正在改变。大多数项目管理经理并不是从项目经理开始他们的职业生涯。大多数人在早期的职业生涯中是作为技术贡献者接触项目，并且倾向(或者推动)具有更多项目的系统观念。因为他们从项目中获得经验，个人决定从事项目管理职业更多的是为了他们的爱好而非技术路径。
在21世纪，对项目管理的重要性有一个一致的、全球性的认识，项目管理以较好的实践和技能作为清楚的组织活动。支持这个陈述的一个来源是标准的发展和项目管理协会这样的组织的宣扬。通过项目管理协会和其他类似的组织，人们日益开发和验证了公认的知识体系和在项目管理过程中证明个人和认可组织能力(也称成熟度)的能力。在大学水平上，有不断增长的原则和实践的理解和传播，这有利于成功的项目管理。
项目管理是对单项项目知识、工具和技术的应用。人们通常也使用这个术语去回答企业交付项目的能力。
这对于不同的项目利益相关者意味着什么呢?第一，个人应该认真的思考去扩大他们的职业知识，这些知识超过了我们在这本书中所描述的。第二，在职业路径中，个人应该考虑包括在项目管理中的紧缩节�。绕涫侨绻谧橹兴强释锏礁卟愎芾碇拔�。第三，项目管理不是简单的一个有能力的项目经理的基础结构。成功的项目管理也是系统的、扁平的组织能力的一个结果。许多较主要的组织有并且正在投资重要的资源以保证它们充分地管理项目。
因此，项目管理的现代观点是，它比个人使用的“工具”内涵更丰富。项目管理是一门学科——人们研究和证明与项目成功相关的实践和问题的积极的、成长的基础结构。
项目综合管理
这一节描述了项目管理现代的和系统的观点。这有许多已经出版的、全球的知识体系。本书将采用项目管理协会(PMl)在其参考书目中公布的模型，该参考书目是《项目管理知识体系的指南》。
项目管理专业公认项目管理知识包括九个领域。图1—2表示项目管理的九个要素，注意图的中心是综合，它将是我们的开始点。本书中要记的关键点之一是：项目管理首先是综合的活动。做出这个结论的几点理由是：
．大多数产品的失败是在子系统的分界面，单个的贡献者不会注意到分界面，直到他们已经完成自己负责的大部分关于系统的分块工作之后。
．一般地，项目中人们较大的抱怨是缺乏交流。
，高级管理者期待项目经理管理能把他们的项目看成是一种商业行为，在项目中谈论战略的、整体的前景。
在项目中，有三个综合过程(在下面列出)。当管理单一的项目时，团队也需要考虑其他知识领域并进行综合。这包括下列各项：
·发展项目计划。当为成本、时间、质量、风险、信息、人力资源和获得确定计划时，使包含产品范围的要求与包含工作范围的活动相结合。
·执行项目计划。既然项目有“计划它的工作”，现在是“执行它的计划”的时候了，并且执行必须是连锁系统的。
�。芾砑苹谋浠�。所有项目遇到不同于假设的变化，计划是基于假设的基础之上的。这些改变需要用综合的方法进行管理。
当然，综合需要不可缺少——产品进入到已制定的系统，并且在组织中伴随着其他工作。我们将略微谈到遍及本书的这类综合。
我们希望使您确信项目综合是重要的。回想起许多人“偶然地”进入项目管理。经验表明，这些新进入者中的大多数都趋向待在令他们舒适的地带。下列三个主张是成功的项目管理的基础：
．综合是项目管理的中心，并且将优秀的管理者与普通的管理者相区别。
．综合专业知识与技术专业知识一样重要。
．综合为客户增加价值。
九个知识领域的讨论是理解成功项目管理的重要概念的基础。在第2章和本书的其他地方，我们将描述平衡竞争要求的概念。下面的段落用更多的细节描述了剩余的八个知识领域。
项目范围管理
在项目管理中，项目经理使用范围一词指出“范围之内”和“范围之外”的分界线。通常有三种类型的范围，我们在下面的段落中描述。
问题范围是问题或者机会的定义，经常被称为需求。项目经理和参与者面临的许多挫折均是由拙劣的需求引起，建议许多组织需要改进方法，规定什么是问题范围‘‘之内’’和“之外’’的分界线。我们将在第3章开始进行这个挑战。
产品范围包括项目产品的特征和功能。产品范围是满足客户要求、需要和需求的“解决方案”。在第3章中，我们将讨论怎样为产品范围的设计规定分界线。
产品与结果同义，所以不要假设术语产品表示是切实的条款的意思。术语产品意指任何结果——有形的或者无形的——通过项目交付给使用者。这里有三个例子：一个研究和开发(R&D)项目进入Alzheimer的细胞行为的结果是新的科学知识，一个改变医院参观时间的项目的结果是更多的病人和参观者的满意，一个教育人们预防癌症的项目的结果是不断增加的健康行为的出现。
项目范围和工作范围是描述工作的术语，这些工作创造产品，满足需要。随后我们将更进一步地探究，项目是创造项目产品的工作。项目经理管理工作。产品范围的完成是与需求相比进行测量，而项目范围的完成是与计划相比进行测量。在第6章中，我们将描述，工作分解结构(WBS)是怎样的测量项目范围的工具。
项目范围管理主要关心的是，定义和控制“要”或者“不要”履行的工作。因为范围是不明确的概念，所以我们建议在范围一词的前面使用修饰语，这样无论您谈论问题范围、产品范围、或者工作范围都很清楚。
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时间是非常明显的项目维度。时间很容易理解，客户是过分要求的，人们是不耐烦的。因此，项目必须熟练地使用工具和技术产生项目时间进度计划。项目时间管理的技术和技能包括定义工作活动、活动排序及估计活动的持续时间，并将这些综合为时间进度计划。在执行期间，项目需要按进度计划管理工作，并做出适当的改变。
在理想的世界中，客户和发起人在要求进度计划之前定义问题范围和产品范围。遗憾的是，更多常见的经验是，注明项目完成的日期是放在个人参与项目理解问题和产品范围之前。我们在第25章，尤其是表25-6到表25-9中将详细说明这一点。有时，人们视项目经理的工作为“进度技工”，但这是一个太狭窄的角色，这样的角色不能保证项目是成功的。好的项目经理能充分地管理时间预期，但会同其他绩效参数一起总体考虑。
项目成本管理
项目通常根据一些货币单位测量成本，但是重要的是，要记住货币只是某类基本资源的尺度。例如，个人的时间是资源，它有价值。因此，项目成本管理必须估算、估价和管理资源。
在这一知识领域中，项目需要发展和管理两个相关的过程：成本估算和成本预算。成本估算包括计划要完成项目工作流范围所需的资源、给资源定价并形成总体项目价格(或者成本)。项目预算过程不同于估
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