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联系我们项目管理的十个步骤解析3
文：鼎捷ERP
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
摘要：步骤六：区分风险和问题的优先次序 项目有上百个风险和问题，通常比任何一个团队能够管理或者应该管理的还要多。作为一个制定决策的过程，项目团队要对结果进行讨论，并制定“截止层”，以决定哪些风险项目能接受，哪些风险项目要尽量避免。
步骤五：分析风险
风险事件是离散的事件，需要满足“可能发生，可能不发生”的标准。风险分析是一个团队评估一个风险事件概率和结果的过程。当涉及风险时，影响这个词常常与结果这个词同义。风险的公式是事件的概率X事件的结果：
事件的概率X事件的结果=风险发生
图11—4介绍了一种风险图(也称为概率—结果矩阵)，介绍了根据总体风险概率和结果的6个风险事件：一个“高”风险；四个“中等”风险；两个“低”风险。
量化过程能帮助团队深入了解哪个风险事件需要更多的关注，记住LordKelVin所说的话：“当您要对您所说的话进行测量并将它们以数据的形式表达出来时，说明您了解一些事情；但是如果您不能以数据的形式表达出来，您它的了解则很少。”团队能靠确定在步骤二的项目成功与失败的定义测量评估，评估风险结果能帮助项目团队评估重要的成功因素。有些人可能会反对用大量的、可能的和细小的风险事件。他们害怕这些工作会使他们感到无助，也浪费时间。尽管这可能是真的，但要牢记：您需要开发和判断对于项目的成功而言哪些是战略性的，哪些是细微的。
当您认为发生的概率很高时，我们希望您注意：您可能将它认为是一个问题而不是一个风险，因此您可能会用问题管理技术而不是采用将在步骤七介绍的风险管理技术。根据我们的经验：项目的技术风险不多；更恰当地说，产品绩效问题是通过设计平衡解决的。
运营风险是那些影响时间开发和费用开发的风险。图11-6是一个表格，用来评估在四个可能结果区域的项目营运风险，这四个区域是开发费用、目标产品成本、进度计划和产品性能。对团队成员来说有一点很重要：根据他们自己的商业环境确定结果影响，并将它们具体到每个项目和它的组织背景（比如，延迟两周对某些公司和项目来说没有影响，但对有的公司则是灾难性的）
根本上的变革需要更大的风险容忍度，渐进性的变革通常对风险的容忍度很小。增加的产品有更多的已知和了解的项目以及更多的预测。如，利益相关者对根本上的变革在进度计划或预算上的容忍度是50％，而对一个渐进性的变革则可能是10％。
图11-7列举了几个项目风险定量化技术，项目团队能用于更深层次地了解率和结果。
项目团队经常进行结构评审(也称为红色团队或预排)，提高它们的风险分析。团队邀请一位独立的评估人员确认评估、边界以及交界面的有效性，确认分类、风险的特征，确认负责人。团队仍对项目绩效负有职责，但对于项目的状态能够获得一个更加客观的外部观点。该评审能促使项目团队反思，开发优先权以及避免匆忙进行不成熟的收尾。
第21章介绍了决策树，通常与风险分析一同使用，作为会带来不确定结果的选择的理性方法。
较终且较关键的要点是尽量小心分析，避免进入麻痹状态!人们通常会陷于细节当中，使用过于细小、主观的数据。您应该关注团队是否陷于细节当中。目标是对风险和问题达成一致。
步骤六：区分风险和问题的优先次序
项目有上百个风险和问题，通常比任何一个团队能够管理或者应该管理的还要多。接下来的步骤就是团队应该区分分类后的风险和问题的优先权。有很多技术可以用来区分优先权。权重可能是常见的技术。
有必要将确定利益相关者对风险的容忍度作为制定优先程序的一部分。了解利益相关者对风险的容忍度很重要。作为一个制定决策的过程，项目团队要对结果进行讨论，并制定“截止层”，以决定哪些风险项目能接受，哪些风险项目要尽量避免。
尽管在定量化和区分优先权之前决定利益相关者的风险容忍度更有意义，但是我们发现团队通常担任此重任，并制定分析报告。接着，与利益相关者讨论数据。在不同的背景下研究可能结果的范围时，利益相关者会直接参考相关数据，做出直接的判断，决定哪些他们可以接受，哪些他们不能接受，以下是一些关于评估个人或组织风险容忍度的问题。
●上限和下限分别是多少?风险何时发生?
●我们能较后挣回损失吗?我们控制的程度如何?
步骤七：风险应对计划以及问题管理计划
风险应对计划是一个制定战略计划的过程，用于减少完成计划项目以及产品成果中的风险。项目团队根据制定好的优先等级风险列表，着手制定较受关注的风险的应对计划。
经常乘坐飞机的人知道大部分的商业航空公司都有进度计划缓冲表，以保证飞机按时抵达。我们都有过这种经历：飞机比预定的时间晚起飞30分钟，但仍然按时抵达。此外时间缓冲表还允许飞行员使用应对方案，如提高飞行速度按时抵达。航空公司通过制定稳妥的、有时间预留的计划达到顾客期望，同时给与飞行员(类似于项目经理)足够的资源和权力来制定和运用应对计划。
在深入研究风险应对计划之前，我们还要介绍常见的风险消极接受方法，即忽视风险的结果或预测不实际的风险结果。考虑以下评论。
人们倾向于首先从事项目中简单的工作，而忽视那些困难的。一个好的领导则是首先关注困难的事情。当项目团队“将困难扫到地毯下”时，他们就是消极的接受风险事件。
有效的项目经理会带领和鼓励参与人员开始，并持续地投入精力管理项目风险。包括：认识到组织文化经常允许个人处于舒适地带，这通常是一种职能缺陷。舒适领域常常会产生心理偏差，减弱自我职责，为竞争和危机管理寻找借口。
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�。缦栈乇�。包括改变项目计划以减少特殊的风险事件或条件。通过回避风险，B2B项目团队能减少引起差产品或坏绩效的一种来源。回避还包括取消项目。但是运用风险回避，组织会失去很多机会。在运用风险回避时，您要问以下问题：我们如何回避风险事件?风险事件带来的灾难性后果如此的重要，以至于要终止项目。
．风险缓和。指减少可接受风险的概率以及结果。增强一个产品的可信度(如减少失败之间的平均时间)就是一个减少概率的例子，增强设计(制定一个额外的或支持系统)是一个减少冲击的例子。在运用风险缓和时您可能会问以下问题：我们如何减少风险事件发生的概率?我们如何减少风险事件对项目成果造成的冲击？
．风险转移。指将风险的责任转移给另一方。如合资、分包以及采购保险和担保。转移对团队而言通常是范围之外的概念，他们认为工作是一种技术开发和市场开发。运用风险转移时会问：其他企业能否更好地处理该风险?我们应该如何承包该风险工作或风险事件？
．风险自留。积极地接受是指制定一个紧急计划。消极地接受则是当风险发生时将风险留给项目团队解决。运用风险接受要问以下问题：如果我们一定要接受该风险，我们可以运用哪些紧急战略?
第8章和第9章介绍了在估算时项目不应该增加额外任务的原因，以回避风险。好的方法是准确地估计任务(第8章介绍的PERT技术是一个好的方法)，接着制作一个“缓冲表”解决项目中发生的偏差。步骤是：
．如果组织有一个历史项目的实际一预算对比的数据库，您就能估算实际—预算对比的平均偏差，并在您的估算中运用这些数据。
．您要综合风险事件的预测货币价值。
．您要采用您估计的关键路径标准差，乘以一个常量(见任何一个标准统计课本书中的z表)，计算出置信程度。
．您能通过使用可利用的PDM软件，通过蒙特卡罗模型模拟项目，利用该结果来决定您需要的置信程度。
记住：利益相关者的风险容忍度估计(步骤六)是指任何一个内部或外部利益相关者都有一个确定的层次。一旦项目经理有一个好的风险分析，他就能根据风险容忍程度与利益相关者进行协商。有能力的项目经理会考虑利益相关者的风险容忍度，并将它们加入项目基准线计划中。如，有的利益相者能容忍产品性能降低，但不能接受产品时间交付推迟。计划能确认和定化项目经理可利用的缓解时间。缓解能被称为管理准备金，因为它包含计算了负面风险事件的预测值。该项目准备金是属于项目经理的资源，用于承担负面风险的费用。基准线绩效和管理准备金能保证风险的所有权以及结果的责任。
在遇到风险时，即使风险应对措施在较初应对时看上去并不可行，也应该指导团队运用应对措施。您还会发现团队可能采用预先回避、缓和以及转移的战略。如果项
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