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联系我们项目执行过程中解决问题的一般方法分析
文：鼎捷ERP
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
摘要：需要当心的隐患是“满足(satisficing)”、目光短浅地走捷径或“采用第一种可接受的方法而不是找出备选解决方案或者努力找到较好的解决方案”。您发现，不论是否建造模型，如果没有赢得项目，您都有机会向获胜的承包商写一份建议书。
成功的项目管理具有有效地预测、识别和解决问题的能力。本章将帮助您处理在项目执行过程中遇到的问题。好的决策来自于好的信息。首先，我们讨论一些处理问题的方法。其次，我们描述决策树——一种以风险为依据形成决策的有力的分析技术。较后，我们回顾矩阵排列并讨论解决问题的方式。
一般方法
项目管理的本质就是制定决策。由于对项目“事实”存在不同的观点，项目经理常常发现自己正在把人们引向对问题的共同理解。问题是不可避免的，您越快发现和解决问题，您就会越快取得成功。在接下来的段落里，我们描述了一种解决问题的构造方法。
陈述真正问题
解决问题的一个关键在于确定其根本起因，也就是说，理解真正的问题所在，着手解决根本起因，而不是花费时间和精力对付表面症状。您所制造的硬件可能冒烟了，或者计算机可能拒绝执行一个子程序的命令，但是真正的问题可能是一个过热的零部件，或是计算机程序中某一行代码不正确。您需要确定这些问题是如何发生的，以及为什么会发生。
在本书中，我们已经强调了需求作为项目成功基础的重要性。需求是对问题的陈述，是不受设计约束的。换句话说，它描述了“是什么”而不是“如何”。如果问题出现了，那么重新查看您的需求说明书。
收集相关的事实
收集事实的阶段对澄清问题通常是有必要的。您需要卷起袖子与人们交谈，收集发布的数据，并通过思考将事实分离出来。
当我们扩大分析的范围时，要确保我们正在解决的是恰当的问题。优秀的分析者首先使用发散思维来扩大他们对情形本质的理解。通过扩大分析的范围，他们增加了正确定义需求的机会。
然后，优秀的分析者使用收敛思维来选择对需求的较佳描述。要警惕迅速进行决策从而错过了发散思维创造性的文化偏见。
具有工程和科学背景的人有时会发现自己处于“分析瘫痪”的状态。尽管要查找信息来源可能要花大量的时间，但也存在着回报递减规律。因为您从来不会有100％的把握获得所有的协同信息，您必须学会判断何时停止查找更多的信息。到那时候，您开始使用已经收集到的信息慢慢地寻找解决方案。
提出“脆弱设想论点”解决方案
“脆弱设想论点”的概念来自农业社会——用于防止鸟和其他动物吃庄稼、由稻草和破布做成的稻草人。强风能够很容易地破坏稻草人，因此脆弱设想论点是一种看得见的并能引起反应行为的，但是却能被强有力论点或观念破坏的事物。
通常，当您渐渐找到根本起因的时候，脑海里会快速蹦出一个或更多的解决方案。有的人采用了首先映入脑海的解决办法，这就像从热油锅中跳出而跳到火里一样。我们必须承认的是，迅速找到解决方案确实存在着巨大的压力。没有人愿意走进上司或客户的办公室里，然后告诉他们：“我们出问题了”。这样的危机对项目经理产生了需要迅速找到解决方案的心理压力，这样他们就能说：“我们出问题了，但不要担心，我们已经想好了一个不错的解决方案。”
需要当心的隐患是“满足(satisficing)”、目光短浅地走捷径或“采用第一种可接受的方法而不是找出备选解决方案或者努力找到较好的解决方案”。经济学家Herbert Simon通过合并“满意(sarisfy)”和“足够(suffice)”两个词而构成该词。]项目通常需要重新制定或持续改进这些“满足(satisficed)”的解决方案。
艾米丽·奥古斯特·查铁尔(Emile Auguste Chattier)说过：“如果我们只剩一条路的时候，那么没有比这更危险的了。”有时，第一个解决方案是较佳方案，但经验表明，通�？梢跃晕⒌姆治龆页龈玫姆桨�。然而，较好可以如我们下一部分所讲的，制定备选解决方案。
开发多个备选方案
您可以通过制定多个备选解决方案并对其评估来改进您解决问题的技能。因此，当问题出现且必须进行报告时，成功的项目经理会说：“我们出问题了。我们已经有一个可能的解决方案，但我会花费3—4天(或者是小时，或者是星期，根据不同情形而定)的时间考虑其他的备选方案。然后我会向您汇报这些不同的选择以及我们所推荐的纠正措施。”尽管这种报告坏消息的做法会让您一开始很不舒服，但这总会让您找到更好的解决方案。
采取备选方案
在确定了较好的备选方案之后，您必须采取一系列行动。
告诉每个人——适当地沟通
作为一位有效率的项目经理，您早已确信项目所涉及的每个人都了解了原来的项目计划。现在，因为您已经对计划进行了改变，您必须告诉每个人新的计划是怎样的。如果您没这么做的话，就会有一部分人依然在按照旧的、不相关的项目计划工作，从而导致额外的返工和压力。
审核结果——从结果中学习
当您在实施较佳备选方案时，留意该方案是如何奏效的。随着您更多地了解您所解决的问题以及您所采用的方法，可能会出现一个更好的备选方案，从而没有必要对计划进行进一步更改。审核可以向您展示您的解决方案是如何解决问题的，从而提高您解决问题的能力。
决策树
要选择较佳备选方案通常需要对可能的结果及其概率进行估计。应对这种情况的一个偶小的方法是使用决策树。第11章对风险的识别和量化进行了大量的讨论。决策树工具既简单又实用，并得到广泛的应用。
这有个例子：假设现在要决定是去看电影还是去海边散步。这个决定及其可能的结果显示在图21—1中。
每种可能都有机会改变未来事件，这与电影的质量或是天气情况有关系。此外还有不同的结果，如图所示。图中显示的结果有不止一种决定(是否开心和花多少钱)，必须被缩小成一个数值。这可以通过实用法或优先选择法来实现。
图21-2显示了您必须使用的几种决策树的一般形式。一个决策树总是从一个决定开始，该决定有两个或更多可能的选择。每个选择可能紧跟着机会未来事件或下一级的选择(决定)，顺序可以是任意的，每个节点上会有两个或更多分支。较后是单一的一个数值结果，典型的情况是沿着不同的分支指向该结果的现金流的现值。
决策树可用于很多场合，比如决定是否在一个给定的地点钻一口油井，或者是否在一个新的地理区域建一个仓库。在这两种典型的情况下，决策的正确性取决于未来事件(是否能发现油，或业务是否增长)发生的概率，深策树的目的在于将选择正确行动的可能性较大化。
考虑以下B2B项目经理经常遇到的情形：您刚刚收到一份主动提供的建议书招标邀请函，如果您赢得项目就会获得30万美元的税前利润。通过与市场经理沟通，您了解到您公司和另外两家公司都是突然收到邀请函，您们对赢得项目有着相同的机会。因此，如果您写建议书的话，就会有1／3的机会赢得30万美元。
经过讨论，您和市场经理发现您们可以花45000美元建造一个工作模型，这么做会使您们获胜的概率增大到50％。您所面临的决定是，是否要建造一个工作模型(成本是45000美元)从而将赢得30万美元的可能性从1／3提高到1／2。图21-3是该解决方案的决策树和问题分析，图21-4是一个备选方案。在这两种情况下，建造模型的那个分支比不建造模型的分支具有更高的值。因此，您的决定是建造模型，因为这样做有更高的期望值。请注意，这并不能保证您能赢得项目，而只是给出一个更高的预期价值。如果能够在足够多的情况下使用决策树，那么长此以往您会做得更好。但是，可能您建立了模型却没有赢得项目，因此会损失45 000美元(请注意：为了简化问题，我们在两种情况下都忽略了写建议书的成本以及现金的时间价值)。
假如您已经建立了前面所说的决策树(图21-3和图21-4)，但是您和市场经理继续讨论建造模型之前的形势。您发现，不论是否建造模型，如果没有赢得项目，您都有机会向获胜的承包商写一份建议书。该建议书将花费您10000美元，但是如果在失败之后写这份建议书的话，您将会有80％的机会从获胜的承包商那里赢得一份分包合同(税前利润价值10万美元)。在这种情况下，您会决定不建造模型，如图21-5所示。(考察这一修改后的情况的另一个角度是，认识到失去较初的项目并不严重，此时的期望值是70000美元，而不是零。)
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