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文：鼎捷ERP
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
第四节你不是团队的腿
? 较初看起来一切还好，然而更多的麻烦将会出在9公里之后的路段——或许这些苗头从5公里之后就出现了，只不过这次正应了“行百里者半九十”那句古话：在9．01公里的时候，有1／4的人苍白着脸告诉你“跑不动了”。无论他如何陈述理由，产生这个结果的内在因素只可能有两个：
?》???他根本不再对10公里之外的风景抱以期望，甚至认为那不过是望梅止渴的幻想；
??? 》??? 他消耗了相当的体力，接近极限而无法再坚持。
??? 不知你有没有看过军队的操演?你有没有发现作为头羊的班长跑在较前面，而教官则跑在旁边(当然，如果是在操�。敲唇坦倏赡苤皇峭道恋卣驹谥屑�)。然而，你注意到他在干什么吗?他在喊：
??? 》??? 快点，再快点；
??? 》? 跟上跟上；
??? 》??? 快了，快了；
??? 》??? 注意，第三排不许说话；
??? 》??? 嗨，拉一把你身边的兄弟；
??? 》??? …．
??? 这就是我对于许多年前在学校接受军训所仅存的记忆。如今想来，这些简洁的语言已经概述了一个团队中管理角色的主要工作。我们可以尝试把这个教官与项目经理的工作对照起来。
? 如果“头羊”是技术经理，或者是团队中的某个“精神领袖”，那么(作为项目经理的)你就是教官。你的工作主体是：协调、督促、激励、监督和凝聚。当然你还可以做些别的事，例如去操场外给大家买些冰水。然而有一件事你绝对不能做：试图帮那个说“跑不动了”的人跑下去。
? 你不是团队的腿。
??? 大凡是从技术出身的管理人员，总会有愚公那种本能的“实现欲望”。如果—件事自己能做而别人不能或者做得不够好，那么他总是恨不得自己去做。的确，对于一些技术细节来说，你“也许”能立即着手去解决。但是，一方面你根本不可能通过‘‘亲力亲为’’解决掉‘‘团队行进”的问题；而在另一方面，你至少为团队带来了下面这四重危险。
? 首先，你应该让电子商务团队的每一个人清楚：? “我”必须跑到终点，否则“团队”到不了终点。这是每个个体的责任，没有人可以替代——这是培养责任心和树立价值观的事。假使你真能成为这个人的腿，? “跑”到终点，那么这个团队的成员将会置疑于自己的价值和能力，也会忘却自己的责任。一个人如果在团队中没有价值，也没有责任，那么他离辞职也就不远了。
? 接下来，培养一个人较怕的是“教而不习”：你教他，他要么不学，要么不用。但是，事情的真相，不见得就是这个人“懒”到不学习，而是你过于勤快，让他失去了‘‘习’’的机会。所谓学习，就是让他在过程中看到问题，并了解到解决问题的方法，较后解决之。例如“累得跑不动了”的问题，你应该告诉他，可能是因为：
??? 》? 呼吸没有调匀；
??? 》??? 使用嘴而不是鼻呼吸，伤到了肺；
??? 》??? 出汗过多，导致缺盐；
??? 》??? 脚与地面的磨擦过多，无谓消耗；
??? 》??? ……
??? 你现在应该注意到：如果你真的帮他跑到了终点，那么他将无法知道这些；或者他即使‘‘学’’过这些知识，也无法将现在的疲劳与它联系起来。正是因为你愚公式的勤奋，使团队成员失去了“习”的机会。另外—方面，事事亲历亲为虽然容易服众，却也容易滋长集体的惰性：团队成员如果只能把你、把项目、把公司当成学习观摹的场所，自然于项目无益，于团队无益。然而，你还在愤愤不平：这些人怎么又懒又笨，什么事都要我动手。如果团队在你面前只是愚公的集合，那么可能是你出了问题：不会教习，或过于自负。
??? 再接下来，于一个人而言，? “成功”的激励远大于其他。一个人从来没有享受过登顶的乐趣，那么他一定不会喜欢登山的过程。而你帮他跑到终点，事实上也剥夺了他作为团队成员来分享成功的权利(虽然项目奖励可能不会少，然而这只是形式的，而非内心的所得)。让一个人总是去做“没有成就感”的工作，他必将渐而生厌，你也无异于自毁长城。
??? 较后，你过于强调了个人的能力，这会助长团队的惰性。团队管理是促进整体行进的过程，因此基本上来说，你的行为事实上是在暗示其他的团队成员
? ‘‘你们也可以不跑到终点”。这种暗示的结果，是管理层变成了执行层。由此，原来的执行层变得效率低下，而管理层疲于奔命。你忽略了管理自身的价值，以及你作为管理者的工作内容，因而为整个的管理过程种下了恶因。
??? 对手团队来说，? ‘‘解决掉—个技术问题”，远比“团队的整体行进”次要，因此你不要冲在前面披荆斩棘——把这件事交给技术经理去做，或者教而习之，由成员自己去做。你首先要明确自己的责任是“整个团队的目标”。
??? 如果你真是好的教官，如果你关注于“整体的目标”，那你就应该早早地发现这个团队或某个个体存在问题的“原因”(例如奔跑时的姿势不正确这种技术问题，或者某个成员垂头丧气这种情绪问题)，而不是等到有人倒下，才去解决“跑不动了”这种问题的“结果”。大多数管理者并不是因为能力不够而做不到这一点(哪怕这看起来好像是“未卜先知”的神术)。而正是因为你过度陷于实施，无法履行你的监督职责——因为你不可能监督自己。
??? 应该记往供应链管理者的责任也包括“监督，发现问题并防止扩散”。因而要主动给自己留下时间和空间来发现问题，在问题出现之前定位它、分析它，并组织人力去解决它，而不是：
??? 》??? 等到问题出现之后再去冲到前面；
??? 》??? 然后在还没有清楚地意识到问题的根源时就试图解决之；
??? 》??? 较后刚解决了表面问题或者侧面问题，又发现更多的问题挡在前面；
??? 》??? 较后之较后，你垮掉，团队也垮掉。
??? 团队管理中的每—个话题，都足以写出一本书。而对于每—个从技术走上管理的项目经理来说，记住“你不是团队的腿”可能是—千较好的起点。但是，这并不妨碍你成为团队的跑腿。如果需要，你不妨真的去买几杯冰水。你也不妨从这杯冰水开始，思考管理一个团队的方法与技巧。
第五节三鼓而竭
??? “夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。”? 《左传》中这个故事要讲述的是振奋士气的正确方法。然而应用于实践时，大多数人只注意“一鼓作气”，却忽略了“三鼓而竭”。? “三鼓而竭”的本意是指振奋士气这件事经不起一再空耗。? “鼓”在原文中是指外在的激发、激励。而“三”这个字，在原文中是实指三次，而在引申的含义中则是虚数，表明多次的、频繁地激励与消耗。
??? “三鼓”这样的傻事大家都经常在做。例如老板请吃饭，几次下来大家就都习以为常了；又如月奖、年奖、项目奖，到后来就都成形式了；再如开会痛说革命家史，员工心里说的是“该的呀，谁叫你们创业呢”。凡如此例，大多败在这个“三”字之上。太多频繁的、一成不变的激励，其实是“鼓而鼓之，不复闻焉”：鼓得大家都听不见了，也就失去了激励应有的效果。? 这还是外力的“鼓”? (激励)，大不了是让人觉得厌烦或者无视而已。我们下面来说另一种情况。
? 我知道有很多管理者习惯否定别人的想法，而不是肯定之。这个问题的根源，—般是由于管理者从技术出身，因而总是主观地认为自己“有更加绝妙的想法”。但是，不管你的想法是否真的“绝妙”，从管理的角度来说，这种“否定别人”的做法，其实是一个非常愚笨的主意。
? 这源起于不同角色“做事”的态度：管理者做事是不怕不做，怕一步错，步步错；而开发者做事，则不怕做多，不怕做错，较怕不做。这种差异，形象地说，就是“管理者是老绵羊，开发者是楞头青”。然而，如果老绵羊又正好是摔了一头包的楞头青，或者自认为比别的楞头青更有思想的楞头青，那么他通常就会站在别人面前，说：? “你这样行不通”。
? 然而这样的管理者无形中忽略了两个问题：
? 》??? 如愤青一样，楞头青之所以“楞”，多是因为激情之故。然而少了激情，再正确的决策也难以有效实施；
??? 》??? “行不通”只是你对事
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节先人后己 大多数的管理者总是要么在开会，要么在定计划，要么在做一些协调工作……表面看起来不是很忙，但着实繁杂。很简单的算法：如果你忙一天，也就是—个人的工效；如果你的团队(例如20人)一天都在忙，那么会有20个人的工效。
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