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文：《赢》36期
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2013-10-14 17:21:13
大浪淘沙时代来临，要远离低利润的魔咒，企业要尽快穿越物流信息化这片“黑大陆”。
正如案例中的立达通公司一样，很多企业在不断发展的过程中，越来越意识到物流在企业经营中的重要性。物流的快速发展对于分销型企业而言，是挑战亦或是机遇？可以确定的是，物流在分销型企业中的地位和作用绝对不容小觑。如今，物流已经成为分销型企业拓展、维护、把控营销网络较重要的支持因素，成为其获得客户和影响客户满意度的重要因素之一。有些分销型企业甚至凭着强大的物流实力，在整个供应链中占据了链主的地位，在供应商及终端市场上都有着难以复制的优势。
随着市场竞争的加剧和营销渠道的扁平化，分销型企业的暴利时代已一去不复返，利润越来越�。笠挡坏貌辉诔杀旧显傧鹿Ψ颉Ｈ欢�，销售、市场、财务、人力等方面可挖掘的成本空间已不大，物流是可以赚取利润的较大领域。对企业而言，要赚1元钱，可能要销售20元的商品，而物流成本节省了1元，就是实实在在的1元钱的利润。
不能回避的物流管理问题
相对于其他企业，分销型企业在供应链上位于更直接面对终端市场的环节，因而拥有广泛且纵深的营销网络，客户导向明确。相应地，其在物流管理上也有自身特点。
一、对全国性物流网络覆盖能力要求高
分销型企业一般拥有全国性的营销网络（分支机构、经销商和零售商），既广泛分布于北京、上海等一类城市，各级省会等二类城市，也覆盖物流能力不发达的三四类城市。这些营销网络不仅需要城市间的运输，也需要城市内的配送，不同区域客户的需求类型也存在较大差异，很多分销型企业的营销渠道不断向纵深发展，对卫星城市、郊县的物流覆盖能力要求也越来越高。如何规划高效的、覆盖全国的物流网络，是分销型企业物流管理中必须解决好的重要问题。
二、对物流快速响应能力和柔性要求越来越高
为了规避市场变化、资金占压等带来的风险，客户在订货上越来越趋向于多批次、少批量，对时效性要求也越来越高。这要求物流有快速的响应能力和合适的柔性，及时适应时效、批量的变化，既满足销售的需求，又能有效控制物流成本。
三、多级化的库存规划和复杂的管理
分销型企业对规划的多级物流网络，要有良好的库存规划和管理能力，才能以尽量低的库存保证正常的销售需求。比如总部的配送中心要保持多少正�？獯妗⒍嗌侔踩獯妫杂Χ远喔銎分值募窘谛浴⑾壅叽吹谋涠磺蚺渌椭行囊Ａ舳嗌倏獯�，如何平衡总部与区域配送中心之间、区域配送中心之间调配原则的规范性和灵活性，采购到货如何更有效地直接分配等等。同时，这种库存管理还要考虑到各级渠道上的库存，否则可能使库存计划存在较大偏差，造成多级库存管理的极大复杂性。
产品库存多少才是合适的？库存小了，可能造成高缺货成本；库存大了，不仅成本高，还可能积压。响应时效究竟多快是合理的？时效快了，可能造成成本提升；慢了，则意味着可能失去客户……因此，物流管理中存在着很多需要权衡之处，物流管理的整体目标就是实现客户服务水平与物流成本的平衡。
可以看到，分销型企业物流管理中经常表现出来的问题，归根结底源于物流网络规划、库存管理、运输管理、客户服务、仓储管理等几个较核心的职能。就像案例中的立达通公司一样，很多分销型企业虽然已经构建了较好的营销网络，但实际运营中整体效率比较低，其中一个很重要的症结就是物流能力滞后，造成核心竞争力上的弱势。
明确物流信息化应用层级
作为现代企业运营管理提升的重要工具，信息化无疑是企业谋求降本增效的有力武器。对于企业的物流信息化而言，必须以物流业务需求为前提，不仅考虑企业内部的物流体系，还要考虑与整个供应链的衔接。重要的是，企业还必须明确自身物流信息化应用所处的阶段。
目前，国内企业物流信息化可以分为企业内部物流信息化和供应链信息化两大阶段，以及基础层面的信息化、优化层面的信息化和供应链层面的信息化三个层次，前两个层次属于第一阶段。
基础层面的信息化主要解决信息采集问题，实现信息传递和共享，统一信息标准，提高效率和降低成本。
优化层面的信息化通过系统建模、信息分析处理，可以实现优化带来的效益。包括流程的优化，持续改进；日常决策的优化，如每个阶段库存都按预定目标有所降低，运输效率也逐渐提高等等。这一层次的信息化要求信息系统中有优化的�？�，有进行优化的模型和算法，要求对企业物流业务有非常深入的了解，还要求在数学建模上下功夫。
这个层次的信息化不仅包括物流其他的管理职能领域。众所周知，现代企业的竞争早已从单个企业的竞争，演变为供应链之间的竞争，供应链上相互依存的企业为了建立并保持有利的竞争地位，必须进行战略合作，共同进行流程改进，降低成本，并在业务上较大程度地协同。这对信息传递与共享提出了更高的要求，需要搭建起一个信息共享的平台将此业务模式固定下来。达到这个层次的企业会真正利用供应链协同整合，降低市场需求波动带来的风险，更有效地利用资源，产生更大的效益。
目前，国内企业的物流信息化程度普遍处于低级阶段，距离真正的信息化尚远。一份来自中国物流与采购联合会对我国企业物流信息化的调查结果显示，目前我国企业的物流信息化大多处于第一层次，几乎占80%；居第二层次的占15%；在第三层次的则不超过5%。
分销型企业物流信息化“三部曲”
从分销型企业内部看，物流管理职能可以分为三个层次：操作层、计划管理层和战略层，物流信息化针对三个层面的不同职能可以解决不同的问题。
◆操作层：主要完成各种报表统计、信息传递等职
能，包括订单处理，提供及时、准确的各地库存数据；配送中心的日常管理；货运信息发布、货运跟踪、运费核算等职能。目的是提高操作的效率和规范性，保证数据的及时性和准确性，降低人工成本。
物流运作中存在大量繁琐的重复性操作，每天少则上百张、上千张，多则上万张订单的处理，从几百个、上万个SKU中拣货、收发货，简单的手工方式已无法满足高密度、高效率的运作需要。同时，大量操作层面的业务流程需要分布在各地的人员规范性操作，这时信息系统不仅是记录物流数据的需要，更是指挥和控制具体操作的需要。比如，在各地库存数据的获得上，需要大量人工完成各种信息发布、报表统计、费用核算等，还会存在滞后、准确性低的问题。这些可以通过信息系统得到有效解决，并能够获得明显的收益。物流信息化至少将节约业务员约50％的跟单时间，同时相应地增加信息交换的准确性和时效性，降低包括人员、办公费用在内的各类管理成本。
◆计划管理层：主要完成日常预测、计划、调配、控制等运营 管理，涉及业务流程的制定与优化（包括与销售、市场、财务部门的指令及信息衔接），库存规划（日常库存控制），社会物流资源整合，物流费用预算和控制等职能。目的是日常计划、运营的优化，解决企业内部的计划协同和决策支持问题。
物流计划和运营的上游是市场、销售的需求，同时需要其他部门的配合。一个好的物流计划和决策要考虑具体需求、提前期、物流成本、可操作性等多方面因素，一定是与销售、市场计划协同的产物，也可以看作是内部供应链的平滑衔接。
计划协同表现在两个维度：各部门间、部门内部横向的协同，以及总部与分支机构（包括销售机构和物流机构）的纵向协同。内部各物流职能�？榈男撬媸苯械�，如订单管理直接影响到库存计划、运输资源安排等。在纵向的链条上，很多物流计划的制订、分解需 要经历由上而下，再由下而上的几次循环，才能达到尽可能地优化，而这种循环需要非常及时地进行并快速完成。如一个大型分销企业有一个全国配送中心，又有九个区域的配送中心，总部物流经理在做调拨计划时，就需要与区域配送中心进行上述循环，实现不同需求与整体统筹的结合。
日常决策的支持则需要通过建模，充分利用数据，进行分析处理，得到相应的理论值，再由管理人员综合各种因素进行调整，得到尽可能的优化值。
◆战略层：主要完成物流战略、物流模式的确立，组织机构设置、队伍培养，供应链资源整合，物流网络规划，各管理�？榈牟呗灾贫�，总体预算与成本控制、运营评估、决策模拟等职能。通过信息化手段解决管理可视化和决策模拟的问题，目的是更直接地支持物流战略规划、战略部署的实现，规避可能的风险，及时控制和调整决策。
目前在信息化管理领域比较流行的有“管理驾驶仓”、“数字仪表板”等概念，就是让企业高层决策者像驾车时看到仪表显示车速、油量、位置等一样，能随时清晰、准确地掌控企业当下的运作状况、距离目标的差距以及可能存在的风险等，从而就如何达成目标或如何进行调整做出决策。
无疑，信息化对于物流的真正意义在于：降低物流成本。对于物流要求尤为复杂的分销型企业而言，要从物流成本中挖掘企业的“利润源”，没有好的物流管理信息系统支持是很难实现的。同时，企业的物流信息系统还需要与业务系统无缝集成，避免信息孤岛的形成，才能真正打破信息壁垒，实现运作优化。
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