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联系我们「被劫持」的中国式流程管理
文：《赢》36期
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2013-10-14 17:45:58
现代企业制度是中国企业走向国际化不得不向西方学习的制度，中西方文化有着典型的法制与人治的差异，西方许多管理理念在进入中国后都显得“水土不服”，面临着如何“洋为中用”的问题。在企业流程管理方面，此种区别表现尤为突出，直接反映了中西方管理哲学中对“人”和“事”的本源认识的差异。
被“人”劫持的中国式流程管理
中国企业的流程管理典型表现有：
一、流程目标不清、绩效�：�，喜欢玩太极。
传统的儒家思想主张“人治”，许多国内企业的管理者因此认为，管理的核心是管人，管住人了，事情就自然完成了。这种缺乏规范管理的人治模式往往导致了企业里任人唯亲、派系斗争、组织内部各种人际关系复杂、小团体小帮派、本位主义的各种现象，在国有企业中更表现得淋漓尽致。在人治的管理模式下，各种各样的“关系”成了企业运作中非�：诵牡囊�，这使得组织的岗位角色复杂，绩效标准�：�，标准朝令夕改，甚至没有标准。企业没有问题，你好我好大家好；企业有了问题，互相推诿，打太极，找不到责任人。
人治在企业管理里有两个典型表现：一个是官僚主义，人浮于事、绩效不清，组织内部难以公平竞争；另一个是个人英雄主义，企业中只有老板懂管理，事无巨细全都一人照看，有能力的人留不住也用不好，除非是老板自己带出来的徒弟、亲戚或亲信。前一种现象，在历史悠久的企业里较为常见，较大的弊端是企业无法及时把握市场趋势，感知客户需求的变化，从而出现类似通用电器“巨人的烦恼”的状况。后一种现象，多以刚刚创业成功的小企业居多，这样的企业一旦要发展或到了一定的规�：�，老板就会发觉自己很难独自掌控日益庞大的企业。
二、部门的本位主义严重，协同效率低下。
专业化分工、职能制管理是现代管理的起源，是企业实现垂直管理的重要基础。但是，职能管理机制如果得不到企业整体管理目标的有效引导和约束，往往容易导致部门的本位主义，使得部门目标和企业整体目标产生偏离。
由于大多数国内企业引进现代管理理念的时间都不长，企业整体管理的方法和机制还相对欠缺，尤其是大型集团企业，由于大多通过兼并重组的方式成立，缺乏自然成长的过程，企业管理机制尚未成熟，加之高端管理人才稀缺，真正掌握管理理论系统知识的企业高层稀缺，再加上人治的管理文化，容易导致部门本位主义得不到有效的约束和引导，“各扫门前雪”的现象泛滥。
有这样的形象比喻：在企业里，销售和生产只有“吵架”的份，销售怪生产的质量不稳、交期不能满足客户需求，生产则抱怨销售的订单没有计划，订单满天乱飞不说，刚下了订单就希望有货提，销售的产品品种更是五花八门，生产能力无法有效发挥。研发和生产则是各自“单相思”，研发往往闭门造车，技术高端但市场不认可，生产则往往习惯于生产落后或没有利润的产品，不愿意尝试新产品生产。生产与采购、仓库的关系也并不融洽，生产怪采购的材料牛头不对马嘴，要生产的不采购，不需要生产的采购一大堆，采购的物料还不符合质量技术要求；仓库则老是被生产领料的单子弄的数据和实物不符，堆积了大量不需要的物品……
诸如此类的问题其实都集中反映了企业中各部门只关心自己的考核指标和利益，其他部门混乱是别人的事情，跟我无关，本部门没有损失就万事大吉。这样的现象在经营者和所有者分离的国企中的猖獗程度可想而知。
三、局部优化不等于整体优化。
在本位主义的影响下，一旦遇到跨部门的问题，所有的部门都束手无策，只能请更高一级的主管出来摆平，甚至较后都得老板出来说话才算了事。在本位主义盛行的企业里，各个部门都有一个山头，各自都是“屁股决定脑袋”，对于其它部门的事情，想管也管不了。更有甚者，部门间已形成一种默契，各部门领导都对其它部门的问题，一律三缄其口，绝不越雷池一步。也就是说，除了老板没有人能够对企业的整体目标和业绩负责。在这样的企业里，推广各部门内部的管理改善和优化，问题可能并不大，但一旦涉及到跨部门的业务和流程，就很难成功。那是因为大家对此都有心无力，谁也不愿意做费力不讨好的事，天性使然。
然而，试问一个成规模的企业里，有多少事是一个部门能够单打独斗完成的？这样的企业又如何能面向客户提供保障质量的服务或产品？客户的电话转来转去却谁都不管，谁能够对客户较终负责？国学大师南怀瑾曾言“人不能犯力小而任重、智小而谋大的错误”，遗憾的是，这种情况在中国企业中并不少见。身处日益国际化的产业环境，我们不禁要问中国企业凭什么参与愈加残酷的市场竞争？
知行合一，培育以“事”为基础的流程管理模式
因此，对于中国企业尤其是大型集团企业而言，建立端到端的流程理念和内转外不转的流程思维势在必行。笔者认为，流程管理模式的培育对于企业而言应从两方面着手：企业文化认知和执行落地工具。具体可以采取如下措施：
一、导入以客户为导向的流程管理思想
对企业进行流程重组是第一要务，重点对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而取得在成本、质量、服务和速度等方面的改善，使得企业能较大限度地适应以“顾客、竞争和变化” 为特征的现代企业经营环境。
在重组过程中，企业应摒弃好大喜功、盲目变革的思想，坚持“以客户为中心”对业务流程进行系统、规范管理的再造原则，通过业务流程把企业各部门的事务像珍珠项链一般贯穿起来，设立统筹的管理机制对整体流程进行协同管理，由专门的机构和人员直接面向客户对企业整体流程负责，从机制上铲除部门本位主义产生的土壤，为企业服务的改善提供更加开阔空间与平台。
二、从上自下树立流程规范管理的观念
由于缺乏长期、系统的职能管理规范理念的培育，对于国内企业而言，直接由“人”治转向以“事”为基础的流程管理，需要同时跨越职能规范管理和流程整体协同两个体系，无疑是一个非常庞大的改革工程。对此，笔者认为必须贯彻“先僵化，后优化，再固化”的流程优化思路，期间必须由企业高层提出总体目标要求，自上而下地培育与推行，只有高层才有义务和能力针对企业管理规范性、标准化不足提出有效的解决方案和提升策略。
在规范流程管理上，难度较大的不是如何设计规范的流程，而是企业高层有没有决心和恒心推行规范管理的理念。这涉及到企业较高管理者的自我觉悟和反思的过程，非常的艰难和痛苦，而且企业规模越大，难度就呈几何数地增加，而一旦这个节点上过不去，再多的规范流程理念和制度也会成为摆设。很多企业里，较先也是较经常破坏企业制度和流程的并不是别人，往往是置于权力金字塔顶端的较高管理者。
三、构建整体优化的流程架构体系
流程架构是流程管理的起点，通过流程架构可以以企业为整体，对流程进行结构化、有序化、规范化，并在此过程中达到各业务部门对流程的共识和沟通确认。流程架构的构建涉及流程分级分类、全流程视图、流程清单和流程模板几个方面。
◆流程分级：流程应该分为几级，各级的划分依据及定义是什么？流程的标准化与个性化在层级上如何展现？业务的差异化在哪一层级展现？
◆全流程视图：以客户为导向，打破传统业务“前后端分割”的格局，清晰展现融合的“端到端”业务逻辑，构建流程内容全面、分类合理的全局视图，全面体现企业战略蓝图。
◆流程清单：根据流程分级规则要求，把高阶的全程视图落实到具体的、可操作的流程清单，明确各岗位、部门与职责。
◆流程规范：企业所有的流程文档都按照统一的文档格式、流程标识方法进行统一描述，以便于各部门间的交流与沟通，形成企业知识体系。
较终，通过流程架构的设计与管理，避免企业流程又陷入部门壁垒的窠臼，使得企业高层能站在全局的视角对流程进行统筹管理，基础员工能清晰自己的角色、权限、职责和所处的流程位置，以及输出和输入的信息要求与价值点。
四、通过信息化真正落地流程管理模式
信息化就是连接珍珠项链的线，企业的执行力需要流程来驱动，流程则需要信息化作为落地的工具才能得以实施。企业的信息化应用中，ERP系统能实现企业内部格式化信息集成共享，OA系统则能解决企业内部非格式化信息集成共享的难题。ERP与OA的协调融合，是企业信息化一体化的重要应用方向。有了一体化的支撑，流程管理模式在企业的落地，就不再是无本之木、空中楼阁。企业必须根据整体战略蓝图，设计相应的信息化战略步骤，架设覆盖企业全方面的管理业务协同平台，同时在这个过程中，必须时刻注意秉承统一规划、服务为本、一体化、分步实施、可扩展、平台化的原则。
流程管理只有通过信息化才能落地，管理效益也依托于信息化的高效运行来展现，企业的核心竞争力在信息化和流程的日渐融合中将变得更突出和强大。
中国儒家思想推崇“知行合一”，在当前信息化和工业化加速融合的战略转型背景下，企业的“知”就是认知和文化，“行”就是流程和信息一体化，唯有两者合一，这样企业的发展道路才会越走越宽，才能有更多的中国企业走向国际舞台。
-本文作者为迅达科技集团股份有限公司信息主管
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