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联系我们缩短新品研发周期，增强接单能力
文：行业方案中心
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2013-12-31 09:14:27
制造业透过销售自身生产的产品来换取营收与利润，除了产品本身品质的良莠会影响客户持续下单的意愿，更重要的是在客户初次下单之前，能够以更快速的打样设计效率及更高品质的试产样品来送样，以提高客户正式下订的机会(提高打样设计转换为产品订单的机会与时效)，由于二岸大部分的制造产业都是先从OEM纯代工开始经营，在累积足够的产品生产关键技术及掌握制程技术能力之后，会逐渐的朝向设计代工ODM，甚至OBM自有品牌的方向发展，但不论是自有品牌的新品研发上市或是提高打样送样效能以争取客户下单机会，对制造业的成长与发展而言，都是需要基本关注的重要课题，此外，研发设计的效能固然重要，但对产品系列版本的精准管控，更会影响生产与出货的正确性，毕竟大多数的制造业都是以标准规格品的生产为基本，经由本身的研发设计能力再衍生出符合各种客户不同需求的客制规格品，准确的版本控管，关乎生产线能否正确的产出客户下订的产品，也就直接影响商品在市场的信誉以及客户后续下单的意愿。
另外，由于现代资讯科技与传播能力的快捷与无远弗届，以及全球化的趋势，虽然加速了行销的便利性与产品的能见度，但也导致了商品设计遭到瓢窃与抄袭的机率增加。因此，妥善的建立专利智财屏障，才能保障企业自身权益，并且延续辛勤研发的成果!
新产品(或新样品)的开发周期，大致可以区分为三个主要的推进阶段：
一、新样品规格的确立(或 新产品核心概念的确立)：
新样品：客户需求规格的讨论与确认。
新产品：市场需求与产品定位方向的确认，自有品牌OBM厂商在这部分投入的资源及调研成本，相较于一般的设计代工ODM厂商，将会更多!
新产品核心概念的发展模式：
明确定义新产品概念，是新产品开发过程中的一件极重要工作。新产品由于关系人利益动机的不同，一般都具有多个构面的概念。
例如顾客、经销商、供应商、研发工程师、制造人员、行销人员之间，对于产品的认知都会有所差异。因此所谓发展核心产品概念的目的，就是希望能综合出一个兼顾各方利益，大家都可以接受的一个产品定义。由于新产品开发往往要经过冗长的过程与各方人员的参与，因此预先形成产品开发的明确概念，将有助于增加共识与沟通，同时新产品概念也是考量企业整体竞争利益后，做出较适的产品开发决策。
以下说明与新产品开发有关团体，对于新产品概念的观点：
1、自潜在客户的观点
对于消费者而言，满足需求是他们对新产品较主要的诉求。因此企业如何去了解消费者的需求，并能够提出具有吸引消费需求的新产品概念，将是新产品开发的重要议题。本田雅哥型汽车在80年代给产品的核心概念定位为“摆脱机械、追求人性化升华”，到了90年代再修正为“穿西装的四分位橄榄球员”的新概念。本田希望告诉消费者，他的产品具有“坚强的结构、球员的爆发力与速度、温文儒雅的外表与举止”，并且用“开放的心灵”、“亲密的沟通”、“坚毅的精神”、“热爱生命”等词句来形容雅哥的属性特征，目的是希望能为新产品做出外部与内部沟通。
2、自交易中间商的观点
交易中间商关切的是新产品是否具有市场吸引力与竞争力，能否为中间交易过程创造附加价值。新产品概念经常需要经由中间商的通路来传达给市场消费者，因此中间商的利益与观念，也是必须要纳入产品概念设计上的考虑。
3、自行销部门的观点
对行销部门而言，产品概念代表能够满足顾客需求的具体产品功能特色的描述。由于顾客需求多属于语意型的心理层面感受(例如：风格、触感、便利、轻巧美观等)，需要转换成为产品的功能特色(例如：形状、大小、电池寿命、处理速度等)，而行销人员就是所谓顾客心声的代言人。
4、自研发部门的观点
研发部门较多的由技术观点来描述新产品的内涵特征，他们较重视新技术的采用与产品功能的设计。由于研发部门在新产品原型开发上扮演主要角色，无论材料的选用、技术的采用、零组件与整机系统的设计，都由研发部门来做较后的决定与执行。因此研发部门对于的开发新产品的概念，是否能够契合其他关系人的需求，在产品开发上就是较关键的因素。
5、自生产部门的观点
生产制造部门视产品为零件制造与组合的过程，制造的可行性、品质与成本控制、制造资源能力与产品生产的契合程度等，才是制造部门所主要关切的课题。为制造而设计(DFM)的观点，就是强调产品设计必须要重视制造部门的需求，因为品质、成本、速度与制造功能密切相关，决定新产品在市场的竞争能力。
6、整合不同来源的观点
不同部门对所谓新产品的认知与观点均有不同，例如：对顾客而言，他是一项能够满足需求的概念;行销部门则认为，他是能迎合顾客需求的功能特色组合;对交易中间商而言，新产品必须具有竞争力，能够创造利润;对于研发部门而言，新产品是各种新技术运用的结果，透过系统设计与组合后产生;对于生产部门，则是新产品为零件制造与装配的过程。因此新产品较终概念的产生，必须要结合各方的意见，经过充分的沟通与讨论后形成。
有时不同部门间观点互有冲突，例如行销部门希望新型笔记电脑价格低、重量轻体积小、但液晶显示荧幕要大且清晰;但研发部门认为要开发大且清晰的液晶显示荧幕需要更多的经费、时间、并且重量也要大幅增加;生产部门则希望产品设计易于装配，不应限制产品体积的大小。为产生较终的决定，往往需要经过一番的抉择与取舍过程，因此预为设定优先顺序准则也是十分重要的。一般认为的优先顺序为：满足顾客潜在的需要、迎合中间交易商的需求、投资报酬与财务上的考虑、时间与竞争因素的考虑、本身能力上的考虑。
二、新样品设计打样或新产品设计开发之过程的进度控管
阶段产出达成与否& 成本与费用的管控。
三、规格与功能的验证
验证新样品或新产品是否达到预期的功能与规格。
本方案主要是根据新品开发过程(从设计发想 到 可交付上市)的上述三个主要阶段，来探讨改善：
强化：1、各阶段任务的监控预警 2、各阶段发生延迟时的应变机制 3、健全开发流程，提升开发专案控管准确度。
指标树架购说明：
主架构：
1、控管新品开发过程各阶段的产出目标，预警各种可能的延迟现象
不论是新产品或新设计打样的延迟都会影响企业未来营收的达成，并且耗费珍贵的研发资源(研发费用与人力资源)，
是非常需要妥善管控的程序，尤其是在目前的生产型态主要为少量多样且产品生命周期短暂(需求变化快速)的市场需求情况下，更为重要。
2、控管开发过程中发生延迟现象时的应变机制与效率
新品开发过程的延迟现象大致有下列几种：
a、设计变更或需求变更导致(客户需求/成本考量/市场趋势。。等因素)。
b、采购用料或委外加工件，供料不及或品质未达标准。
c、配方用料不精确或制程指示未周延导致的产出良率未能达到预计目标(规范文件未达交付标准)。
3、健全新品开发流程，提升研发专案管理准确度
持续改善健全的重点在于：
周延新产品发展的主诉概念的形成过程。
严谨管控开发进度的达成状况与费用投入状况。
健全的知识分享平台与协同设计机制，降低设计重工比率，减少资源浪费。
准确及时的供应链工程变更布署与资讯对称，提高正确及时交付的比率。
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