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联系我们项目管理的十个步骤解析1
文：鼎捷ERP
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
摘要：本章能够帮助您了解如何让您的项目团队识别风险和问题，分析它们，开发应对表以及实施这些应对表。该雷达能够使得项目团队预期威胁，把威胁因素进行优先次序排序，并采用合适的措施有效地回避或减轻风险事件。
管理风险和问题是成功的项目管理的基础。本章能够帮助您了解如何让您的项目团队识别风险和问题，分析它们，开发应对表以及实施这些应对表。
杰出的项目团队与一般的团队之间的区别在于：一般的团队只为成功做计划，而杰出的团队却认识到了影响绩效的许多威胁。近年来，项目管理领域越来越关注失败项目的影响，并将它引入项目风险管理的必备程序和工具。如果您在项目的计划和实施过程中引入了风险和问题管理，那么项目成功的概率也大大增加了。
介绍这个重要的命题前，我们首先介绍风险和问题的定义。
一个风险事件指二个不连续发生的事件，被认为是导致某事物发生的原因以及相应的结果。风险事件的发生是有概率的。一个通常用于识别风险的标准是“可能发生，可能不发生。”如果该风险事件发生了，就会导致风险结果。所有这三个因素(风险、事件、结果)是界定一个风险不可或缺的。
相对于风险的离散、不确定性，问题却是确定的。因此，与风险的估计和管理也有所不同。如果某个事件百分之百发生，就肯定不是风险，而是必然的事情。因此，如果您能确定它会发生，或它已经发生，这就是问题。您还应该解决该问题对后续活动可能造成的影响。
举个关于风险的案例：某一天的清晨，天气多云。您查看了天气预报，说今天雷阵雨的概率是50％。您将“雷阵雨”定义为事件，并估计了发生的概率以及相应的可能结果。谨慎起见，您决定在您的日程计划中加人应急储备。您带上了雨�。苑婪缦帐录姆⑸�
再看一个问题的案例。假设您现在看到窗外的雨下得很大。降雨不再是一个风险，而是一个您必须管理的确定事件。因为是一个确定的时间，要求您接受现实并以积极地态度解决问题。作为一个理智、谨慎的人，您不应该傻傻的认为没有下雨的可能性，或认为您能变成超人阻止下雨。所以，带好您的雨衣，即时打开您的雨�。�
以团队为基础的项目管理的十个步骤
所有好的项目团队是用合作的方式进行风险识别、分析以及应对的。打个比方说，这些项目都有‘‘雷达’’对即将出现的威胁进行监控。该雷达能够使得项目团队预期威胁，把威胁因素进行优先次序排序，并采用合适的措施有效地回避或减轻风险事件。能够预期项目风险并采取有效措施的团队很有可能获得成功。
步骤一：准备
在召集团队成员参加风险管理会议之前实施这一步骤。好的绩效取决于交叉职能部门的贡献。因此，有必要用系统、整体的方式进行风险识别，而不是项目经理运用一对一的模式召开个人会议。
在任何一个团队召开会议之前要做大量的准备。下面介绍四项工作。
．查阅基本问题。您是否亲自参与过项目? (许多项目没有以项目图的形式经过管理授权就启动了，也没有获得对于工作的要求。)您是否有获得合适人员的途径? (很多人并不参与早期的项目计划，因为他们的经验告诉他们任务有可能变更。因此，他们并不愿意参与那些不能产生产品设计或导致产品启动的过程。)您是否邀请了关键的供应商?(根据我们的经验，我们较大的困难在于我们没有过早地邀请供应商参与L您是否有交叉部门的代表(常犯的一个错误是推迟了“下游职能部门的参与，如采购、测试、销售以及生产)。有关产品的建议书价值如何? (较快产生的拥护的概念对现有客户没有任何意义。如果您正在进行一项根本性变革，或试图进入一个市�。敲茨虾媚苋帽鹑嗣靼啄哪勘�)。成功如何定义和测量?
．识别利益相关者。项目通常都有很多利益相关者。常被忽视的利益关者包括：产品服务以及支持、法律保证、支付、仓库费、分销途径广告、物流、安全、环境保护功能、保险等，有的时候还涉及重要的分包商。各方对于风险的观点都不同，对于风险的容忍度也不同。有的利益相关者并没有在早期考虑，而他们较终的结论却导致很多问题。训练您自己从利益相关者的角度看待问题，您可能会获得很好的观点。没有一个项目是同计划完全一致的。您在启动项目时所不知的是，您将会在何时以及以何种方式偏离计划。
�。芯恳郧暗南钅�。组织总是犯同样的错误。他们的目标是避免犯重复的错误，这样他们项目团队就可以进行革新。以前的项目都有一系列的关于常见错误和问题的知识，包括不确定或变化的需求、资源变更、角色或职责界定不清、对接的问题等。上述几项是经常遇到的困难，您需要建立这样一种观点：“这个项目是不同的”。您也应该尝试识别影响组织其他能力的机会，以及建立新技术、战略和知识产权。
�。低康摹Ｄ繁８鞑斡敕矫靼谆嵋檎倏哪康�，并提前发出您的通知书，以便为会议的召开留出足够多的时间。会议结束得比计划的早会比较容易，而计划另外的时间去完成较后的风险——应对计划——相对比较难。当您听到“我没有时间”，那么请记�。阂桓鲈缙诘姆缦帐录母好嬗跋炜赡芑岬贾陆燃苹穆浜蠛头延贸�。有必要了解学习型曲线：如果人们刚接触风险管理过程，那么至少要计划一天进行学习。对于大型复杂的项目，可能时间更长。随着团队流畅地使用术语和工具，团队会变得更有效。这些决定在面对面的环境中将会更加有效。
在当今快速的全球经济环境下，人们常常会面。尽管我们见证过一些B2B项目的成功，但大部分的会议却是组织不佳。从面对面的沟通直到您建立一个资深的项目团队，风险管理都是沟通与组织决策制定的一部分。
步骤二：用共同的语言进行沟通
共同的语言是为好的沟通和行为建立了基础。您应该审查并“操纵”团队来研究本章开始介绍的问题和风险，还有回避、缓和、转移以及自留风险——应对战略。我们将在第七步做详细介绍。
首先进行风险识别，对团队提出以下问题：“考虑我们的公司或其他的组织，什么使得项目执行效果不佳(甚至失败)?”问题的答案与项目战略方面有关。我们还须建立项目战略的模型。此外，问题还能激发人们关于项目复杂程度的更深一层的考虑。记录结果，并张贴起来，以便团队成员能够获得可能的观点。这种识别活动仅需15分钟。
邀请高级管理者参与识别活动，因为这能使风险的识别“合法化”，能够帮助表明人们实施的不同事例，并为有效的风险打下基石。目标是用于开发杠杆：项目团队需要让高级管理者对有哪些可能的风险和问题留下印象。其中有的风险和问题需要高层管理者的拥护，高层管理者也要通过指派优先权做出决策。
这种方法采用从上而下的观点看待失败。它扩大了技术人员的视野。大部分人，尤其是那些有着深厚技术背景的人，主要从狭隘的观点管理项目，且不关注零售系统的综合功能。通过直接介绍成功与失败，您能让他们更多地关注战略问题，而不仅仅是细节问题。
好的领导者建立了有效的团队文化，风险管理是该文化的催化剂。有效的团队文化有很多特点，包括开放的思维、忠诚、权威、调查与主张的平衡、激情及承诺的意愿。荒谬的是，组织文化在许多美国组织中(如乐观的、保密的、欢庆的、竞争的以及合作)竞是风险的来源之一，因为很多人都带着((／陕乐”的面具，而掩盖了他们的不满。领导者要能够帮助团队成员克服他们的心理障碍。他们不愿意制造问题，因为他们不愿意被贴上“不乐意成为团队成员”或“不主动”的标签。一种对团队有帮助的文化能够起到确保人们关注成功而不是制造危机的行为。
较大危险是由于失职这种错误导致的，而不是委任的错误。失职的案例如缺少或忽视必要的技术或职能投入，而委任的错误则是让一个相关的评估会议变成了问题解决会议。
案例研究分析、个人经验，以及经验研究回顾表明有大量可预测、可识别的“红旗”在通知我们项目的绩效很差。您可能希望使用简单的诊断性工具，如图11—1所示，帮助识别与列举遇到问题的常见原因。给每个“真”项目制定权重，如果总分大于25分，那么您可能要变更项目计划或组织计划，您可以使用这个工具评估您的项目会走人困境的可能性。根据您的实际情况制定适合您的项目的选项以及权重，并进一步查找困难的根本原因。
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